Ce n’est donc pas la notoriété d’un texte qui justifie qu’on s’y arrête. C’est sa capacité à produire des catégories d’analyse qui, demain, pourront être mobilisées dans les entreprises ou les administrations. L’affaire récente du calot à l’hôpital nous rappelle que les débats publics sur la laïcité ne restent pas cantonnés au champ des idées : ils finissent par produire des effets concrets.

Un texte récent publié sur Mezetulle illustre bien cette dynamique. Les auteurs y défendent l’idée qu’une transformation serait en cours : la notion de « liberté de conscience », centrale dans la tradition républicaine française, laisserait progressivement place à celle de « liberté religieuse ». Selon eux, ce glissement lexical ne relèverait pas d’une simple évolution du langage juridique. Il traduirait une redéfinition de la laïcité et participerait à une stratégie générale de reconnaissance des appartenances religieuses dans l’action publique.

Ce texte mérite d’être discuté car il nous donne à lire des personnes qui disent défendre la laïcité tout en proposant, au calme, de subordonner la liberté religieuse à leur agenda politique.

Quand l’observation devient un récit

Le point de départ du texte est incontestable. Les auteurs montrent que de nombreuses institutions publiques utilisent aujourd’hui davantage l’expression « liberté religieuse » que « liberté de conscience ». L’observation mérite d’être faite.

Le problème apparaît lorsque ce qui pourrait constituer une enquête sur l’évolution d’un vocabulaire devient le récit d’une dynamique politique. Le phénomène est présenté comme un « remplacement progressif et méthodique », une « offensive doctrinale », une « stratégie cohérente » relayée « au cœur même de l’État ». Ces expressions ne décrivent plus simplement les documents étudiés, elles leur attribuent une intention commune, à la manière d’un manifeste complotiste.

Or constater qu’un vocabulaire évolue est une chose. En conclure qu’il résulte d’une stratégie coordonnée contre un principe républicain en est une autre. Entre les deux existent de nombreuses hypothèses concurrentes : l’influence croissante du droit européen, l’évolution de la jurisprudence, les réponses apportées à des situations nouvelles rencontrées sur le terrain etc. Toutes ces explications sont compatibles avec les faits présentés.

De la critique des mots à la hiérarchie des libertés

À première vue, le débat pourrait sembler purement terminologique. Après tout, il ne porte que sur deux expressions juridiques : « liberté de conscience » et « liberté religieuse ». Mais l’enjeu est ailleurs : en présentant la montée en puissance de la notion de liberté religieuse comme le symptôme d’une offensive contre la laïcité, le texte modifie progressivement la place accordée à cette liberté dans le raisonnement.

La liberté religieuse n’apparaît plus seulement comme une liberté fondamentale protégée par le droit. Elle devient également le vecteur possible d’une dynamique politique jugée préoccupante.

Or, pour en revenir à mon sujet, le droit du travail repose sur une logique exactement inverse. Dans l’entreprise, les salariés conservent leurs libertés fondamentales. Celles-ci peuvent être limitées, mais uniquement lorsque cette restriction est objectivement justifiée par la nature de la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché. Ce principe est essentiel : on part de la liberté, et sa restriction constitue l’exception.

L’ordre du raisonnement est déterminant : si l’on commence par le travail, la question est relativement simple : cette pratique empêche-t-elle ou rend-elle le travail dangereux ? Mais si l’on commence par une lecture politique selon laquelle certains comportements participeraient d’une transformation plus générale de la société, la même situation prend immédiatement une autre signification. Avant même d’être examinée au regard de l’activité réelle, elle devient susceptible d’être interprétée comme l’expression locale d’un phénomène politique plus vaste.

Le texte de Mezetulle ne demande jamais explicitement aux employeurs de restreindre davantage les libertés religieuses. Ce n’est pas son objet. En revanche, il contribue à rendre cette évolution intellectuellement envisageable. Il installe un cadre d’interprétation dans lequel la limitation d’une liberté peut apparaître moins comme une exception exigeant une démonstration rigoureuse que comme une mesure de protection de la laïcité elle-même.

Quand les guerres culturelles rencontrent le travail

Pourquoi cette discussion intéresse-t-elle la psychologie du travail ? Parce que les entreprises vivent des situations concrètes : une demande d’absence, un changement d’horaires, le port d’un signe religieux, un temps de prière, une difficulté d’organisation, un désaccord entre collègues… Ou un simple calot.

Ces situations exigent parfois des arbitrages délicats. Mais elles disposent déjà d’un cadre juridique relativement clair : celui du droit du travail et des libertés fondamentales. Il ne faudrait pas que ce cadre soit progressivement remplacé par une grille de lecture issue du débat politique. Une demande individuelle cesserait alors d’être d’abord analysée comme un problème d’organisation du travail. Elle deviendrait le signe possible d’une évolution idéologique, d’un affrontement culturel ou d’une menace pour un modèle de société.

J’ai déjà proposé une digression à propos des guerres culturelles de l’extrême droite contre le monde du travail. Ces guerres (ou plutôt ces paniques morales) ne pénètrent pas les organisations par une réforme juridique ou un changement réglementaire. Elles commencent beaucoup plus tôt, par la diffusion de catégories purement imaginaires qui paraissent décrire objectivement le réel (« wokisme », « séparatisme », « activisme », « contre-influence ») et qui conduisent progressivement à relire des situations professionnelles ordinaires comme les manifestations locales d’un conflit politique global.

Le texte de Mezetulle ne crée évidemment pas ce phénomène à lui seul. Mais il participe à cette dynamique plus générale qui semble justifier d’envisager de contester une liberté, la liberté religieuse, au motif purement imaginaire que cette liberté pourrait affaiblir la laïcité.

Revenir au travail

La psychologie du travail doit selon moi se construire contre ce type d’inversion. Son objet est de comprendre le travail réel : ce que les personnes font effectivement, les contraintes auxquelles elles sont confrontées, les arbitrages qu’elles réalisent, les ressources qu’elles mobilisent.

Ce retour au travail réel constitue une garantie démocratique. Il oblige à justifier concrètement toute restriction d’une liberté fondamentale. Il interdit que des catégories politiques deviennent à elles seules des motifs suffisants pour limiter l’exercice des droits humains.

C’est pourquoi la discussion du texte de Mezetulle dépasse la question de la laïcité. Nous devons préserver une manière de raisonner dans laquelle les libertés ne sont limitées qu’à partir de l’analyse des situations concrètes, et non à partir de récits politiques qui leur préexistent.

Les arguments (au demeurant fragiles) du texte sont des munitions pour les ennemis des libertés, au travail comme ailleurs. Il faut les détecter avant qu’ils ne se diffusent, et il faut les empêcher de nuire.

Lorsqu’un policier fait usage de son arme, la présomption place celui qui exerce la violence au nom de l’État dans une position particulière. Si son acte bénéficie d’une justification préalable, il appartient à celui ou celle qui la conteste d’apporter les éléments permettant de renverser cette présomption.

Mais la charge de la preuve ne pèse pas de la même manière sur celui qui détient le pouvoir et sur celui qui le subit.

Roi sur son trône, Moyen Age, Italie (wikimedia)

L’un dispose de l’institution, de ses procédures, de ses moyens d’enquête, de ses documents, de ses experts. L’autre doit reconstituer les faits, accéder aux informations, produire des éléments, convaincre que ce qui lui est arrivé ne relevait pas de l’exercice normal du pouvoir.

Cette situation m’est familière : lorsqu’un.e salarié.e affirme que sa charge de travail est devenue excessive, il ou elle doit le démontrer. Si il ou elle explique que ses objectifs sont impossibles à atteindre, il faut nécessairement apporter des chiffres.

Ou encore, si l’on considère qu’une décision est injuste, on doit trouver des « situations comparables » ; si l’on veut montrer qu’une réorganisation dégrade le travail, il faut documenter les conséquences, établir les liens, « objectiver les risques ».

La direction, elle, a décidé.

Bien sûr, le droit du travail impose des obligations à l’employeur. Les représentant.es du personnel disposent de droits, les salarié.es de recours, les juges peuvent contrôler les décisions. Mais dans la vie ordinaire des organisations, l’asymétrie demeure la règle.

Celui qui exerce le pouvoir bénéficie d’une présomption de rationalité. Celui ou celle qui en subit les conséquences doit démontrer qu’il y a un problème.

Un dialogue dans lequel les uns peuvent décider tandis que les autres doivent prouver que les décisions produisent des problèmes repose sur une profonde asymétrie. Et nous nous y habituons, en accordant à ceux qui disposent du pouvoir un avantage considérable : leurs décisions n’ont pas besoin d’être vraies. Elles sont présumées justifiables.

C’est peut-être là que commence l’arbitraire.

Ils masquent pourtant une autre évolution : l’IA devient progressivement un substitut à la formation, aux outils et à la conception même de l’organisation du travail. Les entreprises installent l’IA plutôt que de former et équiper les personnes, qui dépensent alors des heures de machine pour des tâches simples qu’elles ne maîtrisent plus.

Je rencontre régulièrement des personnes qui travaillent sur des fichiers Excel devenus illisibles au fil des années, avec des feuilles, formules et macros bricolées. Il leur est bien pratique de demander à une IA de retrouver une information, de rapprocher des tableaux ou de produire une synthèse. Cela permet à l’organisation de continuer à ne pas se poser la bonne question : pourquoi une activité repose-t-elle encore sur un fichier qui n’est plus adapté à son usage ? Une base de données correctement conçue avec un outil comme Grist ou Directus (même moi j’arrive à m’en servir, c’est dire…) résoudrait directement une grande partie de ces difficultés.

illustration Wikimedia

Le même mécanisme apparaît avec les fameuses présentations PowerPoint. Une information existe déjà quelque part dans un document de travail. Une nouvelle demande consiste à produire un diaporama reprenant exactement les mêmes contenus. Les personnes utilisent alors une IA pour transformer un format en un autre. Le temps gagné est réel, mais l’organisation continue à produire plusieurs versions d’une même information parce qu’elle n’a jamais interrogé ses propres circuits et formats de communication.

L’IA a un autre effet, plus grave encore : elle accélère la perte de compétences de l’organisation. Cela apparaît de manière évidente dans la programmation logicielle, mais également dans le traitement des données. Les « baromètres RH » sont un bon exemple, souvent croisés par les psys du travail. La validité scientifique du « machin » est déjà très discutable. Mais en outre, les personnes chargées de les analyser n’ont souvent reçu aucune formation en statistiques. Elles demandent donc à une IA de produire l’analyse, sans être capables de vérifier quoi que ce soit, et sans comprendre comment ça marche.

Une personne formée et disposant d’un outil gratuit comme RStudio réalise ce type d’analyse en quelques minutes. Elle sait également détecter un résultat incohérent, choisir une méthode adaptée et expliquer les limites de son interprétation.

Les compétences ne servent pas uniquement à produire un résultat. Elles permettent d’exercer un jugement sur ce résultat.

Au fil du temps, les entreprises nous ont expliqué que l’IA permet aux salarié.es de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cette affirmation suppose que les tâches supprimées n’apportaient aucune valeur. Or, une partie du temps que l’on cherche aujourd’hui à éliminer correspond au temps pendant lequel se construisent des compétences professionnelles.

Le télétravail permanent, le flex office et l’éclatement des collectifs réduisent également les occasions d’apprendre des autres. Auparavant, lorsqu’un.e salarié.e rencontrait une difficulté, il ou elle pouvait solliciter un.e collègue, observer sa manière de faire ou discuter d’une méthode. Ces échanges produisaient progressivement des pratiques communes. Aujourd’hui, on ouvre directement une fenêtre de conversation avec une IA.

On « appelle un ami » qui n’en est pas un, et une compétence construite est remplacée par une prestation fournie à la demande.

wikimedia

Ce mouvement conduit à ce que l’on ne peut définir que comme une merdification du travail. Chaque difficulté locale trouve une solution rapide. Les causes qui produisent ces difficultés restent intactes, les outils inadaptés, et surtout on ne monte pas en compétences.

J’ai déjà vu des entreprises et des cabinets conseil proposer des évaluations des risques professionnels rédigées par intelligence artificielle. Cette perspective devrait inquiéter tous ceux qui s’intéressent au travail. Car une évaluation des risques n’est pas un exercice rédactionnel : aucun modèle de langage ne peut produire les connaissances mobilisées dans la démarche sans qu’elles aient été construites au préalable. L’illusion consiste à croire que produire un document revient à produire la connaissance dont ce document est censé rendre compte.

Tandis que j’écrivais ces lignes, j’ai reçu un message de David, un contact Mastodon (merci à lui), m’indiquant cette discussion à propos d’un article de HBR : https://thenextweb.com/news/ai-workslop-knowledge-decay-harvard-business-review-productivity

Je fais mienne sa conclusion : Le problème de l’IA est son intégration dans les processus de travail. Les entreprises doivent contrôler son usage afin d’éviter une dégradation progressive de leurs connaissances, en assurant la traçabilité des contenus, en limitant les usages inappropriés, en définissant la valeur réellement ajoutée par l’IA et en évaluant ses effets à l’échelle des processus plutôt qu’à celle des tâches individuelles.

L’intelligence artificielle n’a pas cette chance. Certes, la technologie a pénétré rapidement les usages quotidiens et, en quelques mois, elle s’est installée presque partout. Mais elle rencontre une société qui n’est plus celle qu’ont connue les précédentes révolutions techniques.

Depuis deux siècles, chaque gain de productivité pouvait se présenter comme une promesse : produire davantage signifiait vivre mieux. Les transformations du travail pouvaient être brutales, les résistances nombreuses, les conflits réels ; demeurait néanmoins l’idée qu’au bout du processus se trouvait une amélioration générale des conditions d’existence. Le récit était parfois mensonger, mais il était au moins crédible et s’insérait dans un contrat social du travail relativement stable.

Or le contrat a changé, et cette crédibilité s’est érodée. Une partie croissante de la population ne croit plus spontanément que ses enfants vivront mieux qu’elle. Les promesses de progression sociale paraissent plus fragiles qu’autrefois : les services publics se dégradent, les carrières sont moins prévisibles et l’urgence écologique oblige à regarder autrement certaines activités économiques. Le progrès continue d’être invoqué, mais il ne bénéficie plus du même crédit.

Sur le terrain : les débats du travail portent de plus en plus sur le sens, l’utilité, le temps disponible, l’équilibre de vie ou les conséquences environnementales des activités que nous exerçons. Une partie de la société ne juge plus seulement le travail à l’aune de ce qu’il rapporte, mais également à l’aune de ce qu’il permet, de ce qu’il empêche et de ce qu’il produit. En résumé, le travail n’est plus simplement sommé d’assurer des revenus ; il lui est désormais demandé de justifier sa place dans l’existence.

Lorsque l’intelligence artificielle promet des gains de productivité, la question n’est donc plus de savoir si la promesse est techniquement réalisable (elle l’est). On se demande plutôt ce qu’elle est censée produire, et à quel prix. Plus de richesses, peut-être, mais pour qui ? Plus de temps libre ? Rien ne le garantit. Une amélioration des conditions de vie ? L’expérience des dernières décennies invite à la prudence. L’IA arrive ainsi au moment où les bénéfices attendus du progrès ne vont plus de soi.

Ce qui est nouveau ici, c’est que le problème ne vient pas de la technologie elle-même. Il vient du monde auquel elle s’adresse. Pendant une grande partie du XXe siècle, en effet, les institutions du travail parlaient à une société dont les attentes étaient relativement lisibles. Les désaccords étaient nombreux, mais ils se déployaient à l’intérieur d’un horizon commun : il fallait produire davantage, créer davantage d’emplois, augmenter les revenus, améliorer le niveau de vie. La question portait sur la manière d’y parvenir et sur la répartition des bénéfices obtenus, rarement sur la direction générale du mouvement.

Les débats contemporains sur l’écologie, la santé, la consommation ou les services publics témoignent l’évolution de ce contrat social du travail. Les questions qui émergent portent moins sur la quantité que sur la qualité, sur la croissance que sur ses effets, sur la production que sur ses finalités. Une grande partie des discours continue pourtant de fonctionner comme si cette transformation n’avait pas eu lieu.

Les promoteurs de l’intelligence artificielle en fournissent une illustration presque parfaite : ils parlent à la société de 1985. Ils lui expliquent qu’elle sera plus productive, plus compétitive, plus performante. Ils lui promettent de produire davantage avec moins de ressources. Ce faisant, ils supposent ainsi que les termes du débat sont demeurés identiques. Mais la société qui les écoute n’est plus celle-là.

La nouvelle société du travail, dans nos pays industrialisés, ne demande plus seulement ce que la technologie permet de faire. Elle demande pourquoi il faudrait le faire. Elle ne s’interroge plus uniquement sur les moyens disponibles. Elle s’interroge sur les fins poursuivies. Elle ne présume plus que toute augmentation de la production constitue nécessairement une amélioration des conditions d’existence.

Pour la première fois peut-être, une révolution technologique ne rencontre pas une population impatiente de voir se réaliser les promesses du progrès. Elle rencontre une population qui demande au progrès de préciser les siennes. L’intelligence artificielle arrive trop tard, parce qu’elle se présente avec les réponses d’hier à une société qui a déjà changé.

L’idée n’est d’ailleurs pas mauvaise. Lorsqu’un sujet monte dans le débat public, il est normal que de nouveaux acteurs s’y intéressent. Chacun est libre de proposer sa vision de l’accompagnement, de la prévention ou du soutien aux personnes en difficulté. En revanche, certains retours que j’ai pu recueillir récemment sont préoccupants.

Sous couvert de santé mentale ou de secourisme psychologique, certaines formations continuent de diffuser des concepts qui auraient dû disparaître depuis longtemps des pratiques professionnelles sérieuses : la courbe du deuil utilisée pour expliquer les réactions à un changement organisationnel, la résistance au changement présentée comme une caractéristique psychologique des salariés, des typologies comportementales douteuses, des modèles simplistes du stress ou de la motivation.

C’est dans ce contexte que je souhaitais me faire une idée précise des PSSM, « version officielle ». Et mon avis est que les PSSM n’appartiennent pas à cette catégorie de bullshit, mais sont beaucoup plus sérieuses.

Une formation sérieuse

La première qualité du dispositif est sa cohérence avec son objectif. Les PSSM (« officiels ») ne prétendent pas former des psychologues, des psychiatres ou des thérapeutes. Ils cherchent à permettre à des citoyens ordinaires de repérer certaines situations de détresse psychique, d’engager le dialogue et d’orienter vers des ressources adaptées.

Les contenus m’ont semblé solides et globalement conformes à l’état actuel des connaissances. Les guides remis aux participants ou disponibles en ligne sont de bonne qualité. Ils sont accessibles sans être simplistes et évitent la plupart des raccourcis enore trop souvent rencontrés dans les actions de sensibilisation en entreprise.

Certains détails permettent d’ailleurs de constater un effort d’actualisation. Par exemple, les recommandations relatives aux événements traumatiques ne reprennent pas mécaniquement des pratiques autrefois très répandues mais aujourd’hui largement discutées.

Les supports vidéo constituent également un point fort de la formation. Ils permettent d’illustrer des situations concrètes tout en corrigeant de nombreuses représentations erronées. J’ai notamment trouvé très réussie la présentation des troubles psychotiques. Le sujet est traité sans sensationnalisme, sans caricature et sans entretenir les associations que l’on retrouve encore parfois entre psychose, violence et dangerosité.

La séquence consacrée à la prévention du suicide est également de qualité. Les principes enseignés sont cohérents avec ceux que l’on retrouve dans les dispositifs mobilisés par les psys du travail : capacité à aborder explicitement la question du suicide, écoute active, évaluation de la situation et mobilisation des ressources adaptées.

Ce que les PSSM apportent réellement

La remarque revient souvent : « on ne devient pas psychologue en deux jours ». Mais ce n’est pas davantage l’objectif des PSSM que celui du PSC1 est de former des médecins urgentistes. À mes yeux, l’apport principal de la formation réside dans la correction d’un grand nombre de représentations erronées.

La santé mentale reste en effet entourée de nombreux stéréotypes. Beaucoup de personnes ignorent ce que recouvrent réellement certains troubles psychiques. Beaucoup hésitent à parler du suicide. Beaucoup pensent encore que l’écoute consiste essentiellement à donner des conseils. La formation apporte des repères simples mais utiles.

De ce point de vue, le dispositif me paraît remplir correctement sa mission.

La principale limite ne vient pas de la formation

Ma principale réserve ne concerne pas le contenu pédagogique, mais concerne le contexte dans lequel il s’inscrit. Les PSSM reposent sur une logique de secours : lorsqu’une personne présente des signes de souffrance psychique, il est souhaitable qu’un proche, un collègue ou un citoyen soit capable de l’orienter vers les ressources appropriées. Cette logique suppose cependant que ces ressources soient effectivement accessibles.

Au cours de la formation, nous avons réalisé un test simple. Nous avons recherché un rendez-vous de psychiatrie disponible sur Doctolib. Faites l’exercice par vous-mêmes pour comprendre le problème. Si les PSSM peuvent aider à repérer une difficulté, ils ne peuvent pas résoudre les difficultés structurelles du système de soins.

La question de l’entreprise

La question qui m’intéressait le plus concernait l’utilisation des PSSM dans les entreprises. Ma position est plutôt favorable lorsque la formation est présentée pour ce qu’elle est : il peut être utile que des salariés disposent de repères de base concernant la santé mentale, mobilisables dans l’entreprise et en dehors.

En revanche, je suis beaucoup plus réservé lorsque les PSSM sont présentés comme un outil de prévention des risques psychosociaux. Et c’est le cas, notamment au sein de plusieurs DUEPR que j’ai pu consulter.

Or, les PSSM ne traitent absolument pas des conditions de travail. Leur logique est celle du secourisme : une personne est en difficulté, il faut savoir la repérer, lui parler et l’orienter. Point barre.

Conclusion

Je recommande volontiers cette formation. Le contenu est sérieux, les supports sont de qualité et l’ensemble repose sur une approche simple mais compatible avec l’état actuel des connaissances. Les PSSM constituent probablement aujourd’hui l’une des meilleures offres de sensibilisation généraliste à la santé mentale accessibles au grand public.

En revanche, ils doivent être utilisés pour ce qu’ils sont réellement. Il s’agit d’un dispositif de premiers secours.

Cette distinction est particulièrement importante dans le monde du travail, où les problèmes de santé mentale ne peuvent pas être compris indépendamment des conditions dans lesquelles le travail est réalisé.

« Radicalités sociétales », « contre-influence », « cartographie des sensibilités », « maîtrise des controverses ». Ces expressions ne viennent pas d’un éditorial de CNews ou d’un compte Twitter militant. Elles proviennent du site de Paraffine, un cabinet de conseil qui propose aux entreprises des prestations de gestion des controverses culturelles et idéologiques (voyez vous-mêmes sur leur site internet si le coeur vous en dit, je ne donne pas le lien mais il est facile à trouver).

Il faut mesurer ce que cela signifie. Nous ne sommes plus face à une simple bataille médiatique autour du “wokisme” (rappel : croire au péril woke c’est adhérer à une théorie du complot).

Nous voyons apparaître des acteurs qui cherchent à entrer directement dans les entreprises, dans les directions, dans les politiques RH, dans les dispositifs de management et dans la manière même de penser les conflits au travail.

Le sujet concerne donc directement les psychologues du travail, les représentants du personnel, les syndicalistes et tous ceux qui travaillent sur les conditions de travail. Car ce qui se joue ici dépasse la querelle culturelle. Ce qui se joue, c’est la disparition progressive du travail réel derrière des récits idéologiques.

Les crises au travail… sans le travail

Lorsqu’on lit les offres de Paraffine, une chose frappe immédiatement : on parle de crise au travail, mais le travail lui-même n’existe pas. Il n’est jamais question des contradictions de production, des conflits de critères, de la qualité empêchée ou des arbitrages permanents auxquels sont confrontés les salarié.es. L’entreprise y apparaît surtout comme un espace menacé par des “sensibilités”, des “activismes” ou des “radicalités” qu’il faudrait anticiper, cartographier et neutraliser.

Le ou la salarié.e cesse alors d’être une personne professionnelle confrontée à des contradictions de travail. Elle devient un risque culturel potentiel. Notons au passage que cette évolution ne tombe pas du ciel : le management contemporain a préparé le terrain depuis longtemps. Cela fait des années que les entreprises parlent davantage de “culture”, de “valeurs”, d’“engagement” ou d’“expérience collaborateur” que du travail lui-même. Les questionnaires d’engagement remplacent les discussions sur l’activité réelle. Les chartes comportementales remplacent les débats sur l’organisation du travail. Les directions parlent de climat interne pendant que les collectifs se désagrègent et que les salarié.es bricolent quotidiennement pour éviter que le travail ne s’effondre complètement. Les psychologues du travail connaissent très bien ce phénomène. Ils et elles le voient dans les burn-out, dans le cynisme défensif, dans les formes de désengagement silencieux, dans l’impossibilité croissante de parler du réel sans être immédiatement renvoyé à une question d’attitude ou de comportement.

L’extrême droite managériale pousse cette logique encore plus loin. Elle ne cherche plus seulement à produire des opinions politiques. Elle cherche à produire des dispositifs de gestion du social.

Facho et consultant

Le phénomène devient sérieux : l’extrême droite ne se présente plus nécessairement sous la forme du militant ou du polémiste. Elle endosse désormais les habits du consultant. Elle parle de gouvernance, de gestion des risques, de réputation, de stratégie, de maîtrise des controverses. Elle adopte le langage de l’expertise et du management. Cette mutation est importante parce que le consultant bénéficie d’une légitimité particulière dans les organisations. Il est censé parler au nom du pragmatisme, de la rationalité et de l’efficacité. L’idéologie devient alors beaucoup plus difficile à identifier puisqu’elle se présente sous la forme d’un savoir technique.

Le cas de Paraffine devient encore plus clair lorsqu’on regarde l’écosystème auquel le cabinet semble relié. Le site Link-ED qui documente différents réseaux d’influence de l’extrême droite, rattache Paraffine à l’agence de communication Progressif Media. Cette agence est décrite comme proche de plusieurs structures de la droite radicale et associée à des opérations de contre-influence et de communication politique.

Nous assistons à la constitution progressive d’un véritable écosystème articulant médias, influence, communication, conseil et management. La guerre culturelle devient une activité économique. Elle devient une offre de service destinée aux entreprises.

Quelle controverse professionnelle ?

Historiquement, les mouvements d’extrême droite ont toujours eu un rapport compliqué avec les espaces où les contradictions réelles peuvent se discuter. Les syndicats, les collectifs de travail, les contre-pouvoirs et les conflits sociaux posent problème parce qu’ils obligent à regarder le réel en face. Ils rappellent que les difficultés ne viennent pas d’abord des individus mais des rapports sociaux, des organisations du travail et des arbitrages économiques.

La guerre culturelle proposée par les nouveaux acteurs du monde du conseil permet d’éviter cela. Elle transforme des conflits sociaux en affrontements moraux. On ne parle plus des discriminations mais des “excès woke”. On ne parle plus des violences organisationnelles mais des “hypersensibilités”. On ne parle plus des contradictions du travail mais des “radicalités”. Le réel disparaît derrière le récit.

C’est pour cette raison que les psychologues du travail ne peuvent pas se réfugier derrière une neutralité abstraite. Leur métier consiste à défendre la possibilité de parler du travail réel. Or le travail vivant suppose du conflit, des désaccords, des arbitrages, des controverses professionnelles. Dès qu’une organisation remplace cela par la surveillance symbolique, la normalisation des comportements ou la gestion des sensibilités, elle détruit progressivement les conditions démocratiques du travail.

L’antifascisme, dans ce cadre, n’est pas une posture identitaire destinée à afficher sa vertu morale. Il correspond à une nécessité professionnelle et clinique. Les psychologues du travail savent ce que produisent les organisations où les salariés ont peur de parler, où les désaccords deviennent suspects, où les contradictions ne peuvent plus être formulées et où toute conflictualité est réinterprétée comme une déviance idéologique.

Une société qui ne parle plus du travail réel devient extrêmement vulnérable aux récits autoritaires. C’est malheureusement ce que nous voyons aujourd’hui.

Prenons quelqu’un en burn-out. Pas le “coup de fatigue” raconté sur LinkedIn avec photo de tasse de café et leçon de résilience à la fin. Le burn-out c’est : fatigue massive, troubles cognitifs, angoisse, parfois incapacité à sortir de chez soi, difficultés à lire un mail ou à gérer un rendez-vous administratif simple.

On découvre qu’il lui faudra potentiellement revenir régulièrement chez le médecin pour refaire valider le forfait. Car c’est un peu ce que cela devient : un forfait burn-out renouvelable.

Cela en dit long sur notre manière de regarder la santé au travail. Depuis plusieurs années, en effet, les arrêts maladie sont surtout discutés comme un problème de flux, de coût et de durée. On parle beaucoup moins de ce qui produit ces arrêts. Pourtant, quand certains métiers explosent en absentéisme, en épuisement ou en désengagement, ce n’est généralement pas parce qu’une population entière aurait soudainement décidé d’abuser du système.

Le réel est plus souvent fait de surcharge, d’objectifs absurdes, de tensions permanentes, de perte de sens, d’isolement, de conflits de valeurs, de management par indicateurs, ou simplement de travail devenu impossible à faire correctement. Mais ça, c’est plus compliqué à traiter qu’un renouvellement mensuel.

On manque de médecins partout, obtenir un rendez-vous devient difficile, les généralistes sont saturés, la médecine du travail fonctionne souvent en effectifs réduits… mais on décide malgré tout d’augmenter le nombre de consultations nécessaires pour des personnes déjà fragilisées.

Le plus ironique, c’est que cette réforme sera probablement présentée comme une amélioration du suivi médical. Alors qu’en pratique, une partie des consultations servira surtout à maintenir à jour un statut administratif.

Sur ces questions, il faut lire Marie Pezé et notamment son Burn-out pour les nuls. Malgré son titre, c’est un ouvrage sérieux, utile et accessible. Marie Pezé fait partie des personnes qui ont contribué à remettre le travail réel au centre de la compréhension de la souffrance psychique. Et ça change beaucoup de choses. Parce qu’à partir du moment où on regarde réellement le travail, les arrêts maladie cessent d’être seulement des statistiques à surveiller.

Le premier mai, on défile. C’est bien. Mais on pourrait aussi s’arrêter et relire Simone Weil. C’est ce que j’ai fait en ce premier mai.

En 1934, agrégée de philosophie, elle pose ses livres, demande un congé sabbatique, et va pointer à l’usine Renault. Incognito. Elle veut comprendre de l’intérieur ce que le travail industriel fait à un être humain. Ce qu’elle en ramène est consigné dans La Condition ouvrière. C’est un témoignage sur ce qu’on détruit quand on détruit la pensée au travail.

Ce qu’elle voit : la fatigue physique, bien entendu, mais aussi et surtout l’abolition du temps intérieur. L’ouvrier à la chaîne n’a plus la seconde nécessaire pour former une pensée complète sur sa propre condition. Elle décrit alors une mécanique qui transforme les personnes en choses, qui pétrifie, qui fait qu’on cesse d’exister vraiment.

Weil écrit plus tard, peu avant de mourir en 1943, que le besoin le plus méconnu des êtres humains est l’enracinement : appartenir à quelque chose qui dure, une communauté, un métier, une mémoire collective. Elle écrit que le déracinement est « de loin la plus dangereuse maladie des sociétés humaines ». Elle ne parlait pas des arbres.

Nous avons bâti des organisations qui pratiquent le déracinement comme méthode de gestion. Réorganisations permanentes, projets qui avalent les équipes, mobilité forcée, onboarding qui remplace la transmission. Des gens arrivent quelque part sans savoir d’où ils viennent professionnellement, sans liens durables, sans prise réelle sur ce qu’ils font ni pourquoi. Compétents, souvent. Flottants, toujours.

On appelle ça l’agilité. Weil aurait appelé ça autrement.

Simone Weil observe aussi que les institutions demandent aux gens de suspendre leur jugement au nom de la cohésion. Que le prestige et la position remplacent la compétence réelle comme fondements de l’autorité. Que cette suspension du jugement, présentée comme vertu collective, ressemble beaucoup à de la soumission ordinaire.

Elle n’a pas connu nos outils, notre lean, notre résilience, notre leadership, notre engagement ou notre agilité. Mais elle aurait reconnu leur logique.

Vous résistez au changement ? C’est un stade. Vous êtes anxieux pour la planète ? Une pathologie individuelle à accompagner. Vous ne vous retrouvez pas dans la nouvelle organisation ? Vous n’avez pas encore fait votre deuil.

Ces cadres ont une efficacité redoutable : ils transforment des questions politiques — qui décide, pourquoi, au nom de quoi — en questions thérapeutiques — comment tu vas, as-tu besoin d’un soutien ?

Simone Weil voulait quelque chose de simple et exigeant à la fois : que le travail soit intelligible pour celui qui le fait. Qu’il comprenne ce qu’il fait et pourquoi. Que l’autorité repose sur la compétence, la responsabilité effective, le soin. Que les travailleurs puissent penser pendant le travail. Pendant, pas seulement après, chez leur psy.

Elle voulait des citoyens au travail. Pas des ressources.

Voilà ce qu’on peut écrire aujourd’hui en son nom, sans lui faire dire ce qu’elle n’a pas dit :

Le travail qui détruit la pensée n’est pas un travail digne.

Le déracinement permanent n’est pas de la flexibilité — c’est une maladie.

Neutraliser la critique avec du vocabulaire thérapeutique, c’est de la politique par d’autres moyens.

Une autorité qui ne repose pas sur la compétence réelle n’est que du prestige — et le prestige obéit, il ne pense pas.

On ne peut pas demander aux gens d’être engagés et de se taire en même temps.

Weil pensait qu’on ne pouvait pas indéfiniment traiter des êtres humains comme des variables d’ajustement sans que quelque chose cède. Elle avait raison. Ce qui cède aujourd’hui est souvent silencieux : un retrait intérieur, un investissement qui se retire, une présence qui se fait absente tout en restant productive. On fait le travail. On ne l’habite plus.

La question, en ce premier mai, est de savoir combien de temps on va encore trouver ça normal.

Dans le travail, les organisations aiment se raconter comme des plants. Elles poussent, accumulent des indicateurs, des processus, des référentiels, et y logent l’idée de continuité. C’est une croyance tenace, et assez fragile dès qu’on regarde la mortalité réelle des structures. Réorganisations, fusions, scissions, fermetures : le gel organisationnel existe, et il passe régulièrement. Les dispositifs changent de nom, migrent d’un périmètre à un autre, se recomposent, mais ils n’emportent avec eux qu’une partie très appauvrie de ce qui permettait au travail de tenir. Ils reproduisent des cadres, rarement des capacités.

La continuité du travail se loge ailleurs, dans des formes qui ont la consistance de graines. Au fil du temps, des exigences se sont incorporées, des repères se sont partagés, des façons de faire face ont été élaborées au contact des contraintes réelles. Cette matière n’appartient pas aux organisations qui la sollicitent. Elle circule avec celles et ceux qui travaillent, elle se recompose dans d’autres collectifs, elle se nourrit d’autres terrains et s’ajuste à d’autres contraintes. Elle tient parce qu’elle est à la fois structurée et transformable.

La graine de courge rend possible la reprise. Les dispositifs organisationnels garantissent surtout que quelque chose sera reproduit, même si cela fonctionne mal. Ce que la différence engage directement, c’est la question du métier. Un métier n’est pas un stock de procédures, c’est ce qui permet de refaire du travail quand le contexte change, quand les outils bougent, quand les structures passent.

Le contrat social du travail se situe du même côté. Il ne tient pas dans la stabilité d’une organisation particulière ni dans l’empilement de ses outils. Il tient dans des attentes et des règles suffisamment robustes pour être emportées ailleurs et réactivées. L’idée que le travail ne se réduit pas à ses indicateurs, qu’un écart peut être travaillé et pas seulement sanctionné, qu’une décision peut être discutée au regard de l’activité réelle. Ces éléments ne sont pas décoratifs, ils constituent le cœur de ce qui se transmet et de ce qui rend le travail soutenable d’un contexte à l’autre.

Le tri opéré par le temps est lisible. Ce qui est mesurable, traçable, standardisable circule rapidement. Ce qui relève d’une intelligence du travail plus située circule plus lentement, dépend des collectifs, demande du temps. Les premières formes donnent une impression de continuité, les secondes produisent du contenu. Les organisations investissent massivement dans les premières et vivent, souvent sans le dire, sur les secondes.

Comme les plants de courge, les organisations passent. Les dispositifs mutent. Ce qui reste, ce qui voyage, ce qui permet de recommencer, ce sont ces formes plus denses que chacun porte et transforme. À condition de les considérer pour ce qu’elles sont : non pas un résidu informel, mais le cœur vivant du travail.

Nous ne sommes pas des plants qu’on remplace à la saison suivante. Nous sommes ce qui peut être emporté, travaillé, transmis, et remis en terre ailleurs. Nous sommes des métiers, nous sommes des graines.

Une formation RPS n’est jamais neutre. Elle transmet toujours une certaine manière de comprendre les difficultés au travail : où se situent les causes, sur qui repose l’effort d’ajustement, ce qu’il est possible de transformer. Repérer rapidement ce cadre permet d’adopter une posture adaptée, d’éviter certaines impasses et, dans certains cas, de refuser explicitement ce qui est proposé.

Vu de mes années de terrain, trois grands types de formations sont proposées. Ils se repèrent vite, par leur contenu, leur vocabulaire et ce qu’ils attendent concrètement des participants.

Type 1 – Les formations contre-productives

Ces formations se reconnaissent très rapidement à leurs références et à leurs outils. Elles mobilisent la courbe du deuil pour parler du changement, des exercices de respiration, cohérence cardiaque, des contenus sur l’intelligence émotionnelle, les pensées ou la posture individuelle. Elles font régulièrement appel à la notion de soft skills. La déontologie m’interdit de vous partager des contenus croisés sur le terrain… mais croyez-moi : le travail réel y est absent et ça se voit.

Le déroulé est le plus souvent descendant (on déroule un powerpoint), standardisé, parfois entièrement en e-learning. Les participants sont invités à s’auto-évaluer, à mieux « lire » leurs réactions, à développer leurs compétences personnelles (empathie, écoute…). Les situations concrètes de travail ne sont pas travaillées. Les contraintes organisationnelles, les contradictions du travail et les choix de gestion disparaissent du cadre d’analyse. Ces dispositifs installent ainsi une lecture individualisante des difficultés.

Le stress correspond à un déséquilibre entre les contraintes et les enjeux d’une situation, et les ressources disponibles pour y faire face. Au travail, il apparaît lorsque ce qui est demandé excède durablement les marges de manœuvre réelles, qu’elles soient organisationnelles, collectives ou matérielles. Voir=> INRS

Les formations anti-productives modifient ce déséquilibre dans le mauvais sens. Elles augmentent les enjeux en faisant porter la responsabilité de la régulation sur les individus : c’est à chacun de gérer ses réactions, ses émotions, son stress. Dans le même temps, elles n’apportent aucune ressource supplémentaire sur le plan du travail : ni transformation de l’organisation, ni élargissement des marges de manœuvre, ni soutien collectif.
Le déséquilibre contraintes–ressources s’accentue donc mécaniquement. La situation de travail reste identique, la pression subjective augmente, et la charge de l’ajustement est déplacée sur les personnes.
Ces formations exposent au stress au lieu de le prévenir. La conclusion est simple : on s’en va. Pour les représentant.es du personnel, quitter ce type de dispositif constitue selon moi un acte de prévention à part entière.

Type 2 – La formation RPS généraliste, orientée « modèles de risques »

Les sessions de formations généralistes s’appuient sur des catégories reconnues : risques psychosociaux, stress, facteurs de risques, modèles explicatifs standards (voir=> « modèle » Gollac). Elles parlent de charge de travail, d’autonomie, d’exigences émotionnelles, de relations sociales ou de conflits de valeurs. Le vocabulaire est plus organisationnel et permet de sortir d’une lecture strictement psychologique.

Ces formations proposent souvent des grilles de repérage, des typologies, parfois des questionnaires. Les participants sont invités à reconnaître des situations, à les relier à des catégories existantes et à partager un langage commun. Le travail réel apparaît davantage, mais reste traité de manière abstraite.

Ces dispositifs jouent un rôle d’entrée dans le sujet. Ils rendent les RPS dicibles et posent des repères partagés. Leur limite tient à leur faible prise sur l’activité concrète et sur les leviers d’action, mais aussi sur la « standardisation » des questions du travail. La compréhension peut progresser, pas forcément la transformation.

Posture que je conseille d’adopter face au type 2

La posture consiste à utiliser ces formations comme un socle minimal, sans leur attribuer plus qu’elles ne peuvent produire. Les catégories proposées peuvent servir de support pour ouvrir des discussions, structurer des alertes ou outiller un dialogue. Elles ne constituent pas une analyse du travail, comme je l’ai évoqué ici.
Il est utile de ramener systématiquement les échanges vers des situations concrètes, même si le dispositif ne le prévoit pas explicitement. Ces formations gagnent à être considérées comme une étape transitoire, jamais comme un aboutissement, notamment si elles sont dispensées en e-learning. Dans ce dernier cas, il faut selon moi impérativement demander un temps d’échange avec un.e formateur.ice à l’issue de la formation en ligne.

Type 3 – La formation RPS orientée vers l’action

Les formations orientées vers l’action se distinguent par ce qu’elles demandent effectivement aux participants. Dès le départ, il est question de situations réelles de travail, de choisir un périmètre, un métier, un service, et de décrire ce qui se fait concrètement, avec ses contraintes, ses arbitrages et ses empêchements.

Le programme prévoit plusieurs temps, parfois sur plusieurs jours : analyse de situations, mise en discussion collective, retour sur l’organisation du travail, élaboration de pistes d’action et, cerise sur le gateau, expérimentation sur le terrain. Le rythme est conçu pour permettre des allers-retours entre compréhension et transformation.

Ces formations construisent des repères partageables, identifient des causes organisationnelles concrètes et redonnent de la prise aux acteurs. Elles ne promettent pas de solution immédiate. Elles renforcent la capacité à penser, discuter et transformer le travail en activant des leviers réellement présents dans l’organisation.

Posture que je conseille d’adopter face au type 3

Si le cadre de la formation est sécurisé (intervenant.e soumis.e à la confidentialité, confiance dans le groupe de participants, etc.), la posture consiste à s’engager pleinement dans le travail proposé. Plus les situations sont précises, plus l’analyse gagne en profondeur. L’enjeu est de documenter le réel du travail, de soutenir la discussion collective et de relier les constats aux marges d’action existantes, notamment celles du CSE.
Ces formations constituent de véritables points d’appui pour la prévention, à condition d’accepter leur exigence et leur inconfort.

Conclusion

On ne choisit pas toujours sa formation RPS. On choisit en revanche la posture que l’on adopte face au cadre proposé. Repérer rapidement le type de formation auquel on participe permet de préserver une lecture centrée sur le travail, d’éviter les impasses individualisantes et de saisir les rares espaces qui permettent réellement d’agir.
La prévention des risques psychosociaux commence par une exigence simple : penser le travail à partir de ce qui s’y fait réellement, et refuser les dispositifs qui l’effacent.